بیرون آمدن از درون انبوهه – 2

بیرون آمدن از درون انبوهه – 2

جک: سخنی از درون دل

بنابراین به نزد کوپلن رفتم و استعفا دادم. درست در زمانی که می‌خواستم سوار بر خودرو به سرتاسر کشور از نو سفر کنم، رئیس کوپلن مرا به دفتر خود فراخواند. روبن گوتاف، مدیر جوانی که در کنتکتیکت استقرار داشت کارولین و مرا به شامی طولانی در تالار غذاخوری یلوآستر در شهر پیتزفیلد دعوت کرد. گوتاف با من بیگانه نبود. در چند نشست بازبینی کاری با هم آشنا شده بودیم، ما به هم نزدیک بودیم زیرا من همواره بیش از توقع او عمل می‌کردم. به عنوان یک مهندس جوان و تازه‌کار در قلمرو پدید آوردن، من یک تحلیل کامل از هزینه و اموال کالبدی موردنیاز پلاستیک جدید خودمان را در برابر هر فرآورده عمده رقابتی که از سوی دوپان، داوز، یا هر شرکت الیاف سلولزی در جهان عرضه شود تهیه و ارائه می‌دادم. این تحلیل هزینه‌های بلندمدت فرآورده‌هایی چون نایلون، پلی پروپلین، آکریلیک و اسیتل را در برابر فرآورده‌های ما پیش‌بینی می‌کرد. این تحلیل به هیچ‌وجه تحلیلی نبود که زمین را به لرزه درآورد، ولی چیزی بیش از گزارش معمول یک انسان در پیراهن سفید آزمایشگاهی بود. چیزی که من می‌خواستم انجام دهم «بیرون آمدن از درون انبوهه» بود. اگر به پرسش‌های وی پاسخ می‌دادم، به سختی ممکن بود پاسخ‌های من مورد توجه قرار گیرد. رئیس‌ها به طور معمول هنگامی که پرسش‌هایی را طرح می‌کنند پاسخ‌های آن را در ذهن خود دارند. آنان تنها در طلب تأیید هستند. برای جدا کردن خودم از دیگران، فکر کردم باید بزرگ‌تر از پرسش‌هایی که طرح می‌شود پاسخ فراهم آورم. من می‌خواستم نه تنها پاسخی داده باشم که چشم‌اندازی تازه و نامنتظر ارائه دهم. گوتاف آشکارا به این نکته توجه داشت. در طول صرف شام، برای چهار ساعت پی‌درپی، او سخت مصمم بود مرا در جنرال الکتریک نگه دارد. او سعی خود را کرد و به من وعده داد که افزایش حقوقم را بیشتر کند و از آن مهم‌تر، دیوانسالاری شرکت را از سر راهم بردارد. شگفت‌زده شدم که پی بردم او هم مانند من از دیوانسالاری نومید و دلسرد است. این بار بخت با من یار بود، زیرا بسیاری از رئیس‌های جنرال الکتریک از رفتن من شادمان می‌شدند. بی‌گمان من یک دردسر و مزاحم برای کوپلن بودم. خوشبختانه گوتاف نظری همانند کوپلن نداشت (ولی هر روز هم با من در تماس نبود). شام تمام شد ولی به پرسش وی پاسخ داده نشد. در زمان دو ساعته برگشت به خانه در ولت پورت، او در کنار جاده بزرگراه توقف کرد و از راه تلفن کوشید تا مرا به تغییر تصمیم خودم ترغیب کند. ساعت یک بامداد بود و من و کارولین در بستر استراحت بودیم و روبن همچنان به ترغیب من ادامه می‌داد.
با افزایش حقوق ماهانه (اضافه کردن ۲۰۰۰ دلار به ۱۰۰۰ دلاری که کوپلن افزوده بود) و با وعده افزودن به قلمرو مسئولیت و پوشش هوایی در برابر دیوانسالاری شرکت، گوتاف به من نشان داد که به کار من دلسوز و علاقه‌مند است. چند ساعت پس از آغاز روز، در روز پیش از برگزاری میهمانی به مناسبت رفتن من از شرکت، تصمیم گرفتم در شرکت باقی بمانم. در آن شب، در حالی که در هر طرف هدیه‌هایی به سبب جشن خداحافظی من در خانه کوپلن انباشته شده بود، من به همکارانم گفتم که من شرکت را ترک نخواهم کرد. بیشتر آنان از این تصمیم شادمان شدند، گرچه اضطراب سنگینی را در چهره برت از بازگشت خود به شرکت مشاهده می‌کردم. به یاد نمی‌آوردم که آیا هدیه‌ها را همراه خود بردم، ولی فکر می‌کنم چنین کاری کردم. قدرشناسی گوتاف – از این که او مرا متفاوت از دیگران و فردی ویژه می‌پنداشت – اثری نیرومند داشت. از آن زمان به بعد، تفاوت گذاشتن یک بخش اساسی از چگونگی مدیریت من به شمار می‌آید. آن افزایش حقوق معیاری که در چهار دهه پیش دریافت داشتم شاید رفتار مرا تا مرزی بیکران کشانده است. ولی تفاوت گذاشتن به بیکرانی مربوط است، پاداش دادن بهترین‌ها و هرس کردن ناکارآمدها. تفاوت گذاشتن جدی ستارگان واقعی را پدید می‌آورد – و ستاره‌ها هم کسب‌وکاری بزرگ پدید می‌آورند. شماری از افراد اعتقاد دارند که تفاوت گذاشتن موجب نومیدی و دلسردی است و به روحیه آسیب می‌رساند. اینان می‌گویند که رفتار متفاوت اندیشه کار گروهی را منفجر می‌سازد. نه در جهانی که من زندگی می‌کنم. شما با رفتار متفاوتی که با افراد می‌کنید گروه‌های نیرومند بر پا می‌دارید. به گروه‌های بیس‌بال نگاه کنید که چگونه پرتاب‌کننده برنده را در ۲۰ بازی و دونده برنده در ۴۰ خانه و بیشتر را پاداش می‌دهند. خدمات نسبی آن بازیکنان را به آسانی می‌توان اندازه‌گیری کرد – با این همه آنان جزئی از گروه بازیکنان هستند. همه باید احساس کنند که در این بازی دلسوز هستند. ولی این بدان معنی نیست که با همه اعضای گروه باید یکسان رفتار شود. از همان روزهای آغاز در چاله، آموختم که بازی یعنی به میدان فرستادن بهترین ورزشکاران. هر کس که بهترین گروه را به میدان فرستاده برنده بازی شد. گروه برنده از تفاوت گذاشتن پدید می‌آید، توجه کردن به بهترین‌ها و بیرون کردن ضعیف‌ترین‌ها و جنگ پیوسته برای بالا بردن میله پرش.

برگرفته از کتاب جک، سخنی از درون دل، نوشته جک ولش

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *