تله‌های استراتژی

تله‌های استراتژی

تله‌های استراتژی

وقتی حرف از برنامه‌ریزی استراتژیک به میان می‌آید معمولاً یاد برنامه‌های مفصلی می‌افتیم که گرچه ممکن است صرف وجودش نوعی اطمینان ایجاد کند اما اسم هر چیزی می‌شود روی آن گذاشت جز استراتژی. مدیری پیدا نخواهید کرد که اهمیت استراتژی را ناچیز بداند اما مدیری هم پیدا نخواهید کرد که نوبت تدوین استراتژی که می‌رسد معذب نشود! این وضعیت طبیعی است چون استراتژی راجع به آینده است و با فکر کردن درباره آینده اضطراب هم می‌آید. چرا که مگر کسی چیزی جز حدس و گمان درباره آینده می‌تواند داشته باشد؟ این هراس کمی نیست ولی وقتی بدتر می‌شود که مدیران باید دست به انتخاب یک استراتژی بزنند؛ یعنی باید تصمیم بگیرند چه گزینه‌هایی را کنار بگذارند. می‌شود به‌خوبی فهمید هر کس جای مدیر باشد از اینکه تصمیم غلطی بگیرد و آینده شغلی‌اش را به خطر بیندازد هراسان می‌شود.

واکنش طبیعی به این وضعیت این است که تدوین استراتژی را فرموله کنند و دنبال ابزارهای استاندارد بروند. نتیجه این می‌شود که هفته‌ها یا حتی ماه‌ها زمان صرف تهیه یک برنامه جامع شامل جزئیات سرمایه‌گذاری در دارایی‌های ثابت یا شیوه کسب قابلیت‌های جدید می‌شود که هدف نهایی آن هم چیزی در مایه‌های افزایش سهم بازار یا کسب سهم از دیگر بازارهاست. این‌جور برنامه‌ها پر از جداول مملو از اعداد و ارقام است که هزینه‌ها و درآمدهای سال‌های آتی را پیش‌بینی می‌کنند.

حقیقت این است که برنامه‌ریزی مفصل شیوه بسیار نامناسبی برای تدوین استراتژی است. شاید این روش برای کنار آمدن با ترس از ناشناخته‌ها بکار بیاید ولی هراس و نا آسودگی خیال باید قسمتی از تدوین استراتژی باشد. اگر خیالتان بابت استراتژی راحت است احتمالاً در یکی از تله‌های استراتژی افتاده‌اید. هدف یک استراتژی واقعی به صفر رساندن ریسک نیست بلکه افزایش شانس موفقیت است. استراتژی از تحقیقات و مدل‌سازی دقیق و طولانی نتیجه نمی‌شود بلکه نتیجه یک فرایند ساده و سریع فکر کردن درباره چیزهایی است که برای رسیدن به هدف لازم است. تنها چیزی که این فرایند را تکمیل می‌کند ارزیابی واقع‌بینانه بودن راه‌حلی است که پیشنهاد شده است.

 

–         تله اول: برنامه‌ریزی استراتژیک

تقریباً هرکس واژه استراتژی را می‌شنود واژه برنامه هم برایش تداعی می‌شود: «برنامه‌ریزی استراتژیک». دلیل این همراهی ظریف این است که برخلاف انتخاب استراتژی، برنامه‌ریزی کار راحتی است. برنامه‌های استراتژیک شبیه هم هستند: با بیانیه مأموریت یا چشم‌انداز شروع می‌شوند، بعد لیستی از پروژه‌های آتی شرکت می‌آید و دست‌آخر با جدول‌های پر از آمار و ارقام مالی پروژه‌ها، قطورتر می‌شود. دست‌آخر برنامه استراتژیک شبیه بودجه سالیانه از آب درمیاید با این تفاوت که پنج سال مالی را پیش‌بینی می‌کند و این‌طوری «استراتژیک» می‌شود. تأسف آنجاست که مدیریت حداکثر به سال اول آن پایبند است و از سال دوم به بعد برنامه استراتژیک بیشتر «تجسمی» است تا استراتژیک.

 

–         تله دوم: هزینه محور بودن

تمرکز بر برنامه‌ریزی، بدون شک به هزینه محور شدن برنامه استراتژیک منجر می‌شود. گویی هزینه و برنامه با هم اختراع شده‌اند چون هر دو می‌توانند تحت کنترل شرکت قرار بگیرند. هزینه‌های تولید عمدتاً متغیرند و شرکت‌ها در بالا و پایین کردن آن‌ها معمولاً دستی باز دارند. مشکل از درآمدها شروع می‌شود که تصمیم‌گیری درباره آن با مشتری است. برای همین است که در تدوین استراتژی صرف وقت و تلاش برای درست کردن جداول پیش‌بینی هزینه‌ها و درآمدها بیهوده است. کار بسیار سخت‌تری که پیش روی استراتژیست‌هاست، پیدا کردن راه‌هایی برای جذب و حفظ مشتری است.

 

–         تله سوم: چارچوب‌های استاندارد

بیشتر مدیران برای تعیین استراتژی از یکی از چارچوب‌های استاندارد و متداول استفاده می‌کنند. همان‌طور که هنری مینتزبرگ در دهه هشتاد میلادی نشان داد مشکل این چارچوب‌ها و کلاً این نوع نگاه تجویزی و از پیش تعیین شده به استراتژی این است که با واقعیت موفقیت‌های استراتژیک شرکت‌ها همخوان نیست و استراتژی بیش از آنکه عامدانه و عالمانه طراحی شده باشد نتیجه ترکیب واکنش‌هایی است که شرکت‌ها به رویدادهای پیش‌بینی‌نشده داده‌اند. با همین زنجیره استدلال او توصیه می‌کرد که مدیران چشم به تغییرات محیطی داشته باشند و اصلاحات لازم را به موقع در مسیرشان انجام دهند. البته نظریه او توضیح نمی‌داد که وقتی تغییرات محیطی زیاد و پیش‌بینی پذیری آن‌ها خیلی کم است، چه باید کرد. برای پر کردن این خلأ، دیدگاه منبع محور به شرکت‌ها معرفی شد که معروف‌ترین سازه نظری آن «شایستگی اصلی» بود. تز اصلی این نظریه این بود که شرکت‌ها به جای تمرکز بر رقابت و بازار باید بر توسعه مهارت‌های استراتژیک خود که سرچشمه مزیت رقابتی است تمرکز کنند. البته باید گفت توسعه مهارت هم تا زمانی که معطوف به مشتری نباشد خودبه‌خود مزیتی ایجاد نمی‌کند.

از آنجا که ریشه این مشکلات در بیزاری فطری آدم‌ها از ترس و نا آسودگی است، تنها چاره درد آن اتخاذ روشی است که آنان را راضی کند تا با اندکی ناایمنی کنار بیایند. برای این منظور رعایت سه قاعده زیر توصیه می‌شود:

1-     متن استراتژی را ساده نگه دارید:

انرژی خودتان را روی انتخاب‌هایی متمرکز کنید که روی تصمیم مشتری اثرگذار است. دو انتخاب کلیدی عامل تعیین‌کننده موفقیت در این زمینه است: اول، انتخاب مشتریان هدف است و دومی، تعیین ارزش پیشنهادی به مشتری است. بهتر است انتخاب‌های استراتژیک شرکت را در یک صفحه با متنی ساده و روان خلاصه کرد.

2-     به فکر بی‌نقص بودن استراتژی نباشید:

همان‌طور که گفته شد مدیران به‌طور ناخودآگاه احساس می‌کنند استراتژی هم باید به دقت و صحت برنامه‌ریزی هزینه‌ها باشد. کمابیش یعنی بی‌نقص. ولی استراتژی به درآمدزایی مربوط می‌شود و بی‌نقص بودن در آن محال است. باید از وسوسه مداوم کسب اطمینان از صحت استراتژی‌ها دوری کرد.

3-     منطق استراتژی خود را صریح و شفاف نگه دارید:

تنها شیوه بهبود انتخاب‌های استراتژیک به چالش کشیدن پیش‌فرض‌هایی است که در انتخاب آن استراتژی صورت گرفته است. مثلاً اینکه درباره مشتریان، صنعت، رقبا و مهارت‌های شرکت چه چیزهایی درست فرض شده و استراتژی بر مبنای آن انتخاب شده است؟ تمام این‌ها باید مکتوب و مدون شوند: ذهن انسان به‌طور اتوماتیک تاریخ را بازنویسی می‌کند و خطر اینجاست که اگر این‌ها ثبت نشده باشد بعداً نمی‌توان از اشتباهات گذشته درس گرفت.

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *