جک: سخنی از درون‌دل ۴ – انفجار سقف ۱

جک: سخنی از درون‌دل ۴ – انفجار سقف ۱

انفجار سقف

انفجار سقف

گیج کردن افراد در زمان ناتوانی و ضعف، آنان را به حالتی که من آن را «گردباد الکتریک» می‌خوانم گرفتار می‌سازد. این حالت می‌تواند در هر جایی پدید آید. زمانی که رهبران اعتماد خود را از دست می‌دهند، شما «گرداب» را می‌توانید مشاهده کنید. اینها به ترس گرفتار می‌شوند و درون سوراخ خود- بدگمانی به حالت مارپیچی فرو می‌روند.

من این حالت را در مدیرعامل‌های نیرومند، خوش‌فکر و دارای اعتمادبه‌نفس که کسب‌وکارهای میلیارد دلاری را هدایت می‌کردند به چشم دیده‌ام. آنان که کار خود را به‌ خوبی پیش می‌برند و ناگهان در یک طرح عملیاتی اشتباه کردند یا معامله ناجوری را به انجام رساندند-نه برای نخستین بار و«خود- بدگمانی» آغاز به پدیدار شدن کرد. آنان آماده بودند تا با هر چیز موافقت کنند تنها اگر فرصت می‌یافتند از اتاق خارج شوند و یک روز اضافی را در اختیار داشته باشند.

دیدن این حالت وحشتناک است. شمار اندکی از افراد از این «گرداب» به‌آسانی آسوده می‌گردند. من کوشش کرده‌ام تا بدین گونه افراد کمک کنم تا از «گرداب» رهایی یابند، یا بهتر از آن، از آن دوری جویند.

اشتباه نکنید، من از به چالش کشیدن اندیشه‌های اشخاص لذت می‌برم. هیچ‌کس بیش از من به گونه‌ای هیجانی از بحث و استدلال ستیزه‌جویانه لذت نمی‌برد. این کاری به خشن و بی‌احساس بودن و یا رک گویی ندارد. این بخشی از کار مدیریت است. ولی در همان حال پی بردن به زمان در آغوش گرفتن یا زمان لگد به دیگران زدن هم جزیی از کار است. البته، افراد خودخواهی که از اشتباه خود پند نمی‌گیرند باید بروند. اگر ما به هدایت مردمان خوبی می‌پردازیم که به هنگام اشتباه کردن خود را سخت ملامت می‌کنند، وظیفه ما یاری ‌دادن به آنان برای خارج شدن از آن اشتباه است.

این به معنای آسان‌گیری به پرتلاش‌ترین کارکنان خود نیست. نمونه کامل این سخن را می‌توان درباره یکی از بازیکنان نمره یک واقعی شرکت، مدیری با مسئولیت جهانی برای پژوهش و پدید آوردن در یکی از کسب‌وکارهای عمده، آشکار دید. همین سال گذشته، من با او در یک میهمانی عصرانه، پیش از برگزاری نشست سالانه مدیران، به گفتگو مشغول بودیم. من به‌ تازگی از سفری از هند که ضمن آن از عملیات پژوهش و پدید آوردن شرکت در آنجا آگاه شدم بازگشته بودم. مشاهدات خود از عملیات آنان می‌پرداختم، او به من گفت که آنان در این سفر یک ‌مشت مزخرفات بار شما کرده‌اند. اوگفت: آنان در هند کاری در تراز کیفیت شایسته‌ای که شما فکر می‌کنید انجام نمی‌دهند.

توضیحات وی مرا عصبی و خشمگین ساخت. نمی‌توانستم سخن او را بپزیم. مهندسان و دانشمندان در کشور هند در فهرست حقوق‌بگیران او بودند، بااین‌همه او میان کار کنانش در«اینجا» در ایالت‌های متحده آمریکا، جای که آن در آن جای داشت، و«آنجا» در هندوستان تفاوت قائل بود. من همواره می‌دانستم که ما در اینکه قالب ذهنی کل سازمان را برگرد اندیشه خرد جهانی بر پاداریم، و هر ذهن بزرگ و باروری را در جهان، بدون توجه به محل جغرافیایی آن، به‌کارگیریم دچار دشواری هستیم. هنگامی‌که چنین واکنشی از یکی از بهترین‌های خود دریافت داشتم، پی بردم که دشواری بسیار بزرگ‌تر از آن چیزی است که من فکر می‌کردم.

بدون آنکه نامی از وی ببرم، روز بعد در برابر ۱۷۰ نفر از مدیران ارشد شرکت این داستان را بیان کردم. من این داستان را به‌عنوان نمونه یادکردم که چگونه شرکت ما نمی‌تواند از خرد جهانی به‌صورت بیشینه بهره‌گیری کند. من همه حاضران در نشست را به چالش فراخواندم تا در آیینه به خود نگاه کنند و اطمینان بیابند که در چنین گروهی قرار نداشته باشند. ما نمی‌توانیم گروه‌های پژوهش و پدید آوردن در ایالت‌های متحد آمریکا را مامور به انجام دادن همه پژوهش‌های پیشرفته و جاذب داریم درحالی‌که طرح‌های کم‌ارزش‌تر به محل‌هایی چون هند واگذاریم. دیدارهای من از هندوستان مرا متقاعد کرد که آزمایشگاه‌های پژوهشی آنان پر است از دانشمندانی هم‌تراز یا برتر از کسانی که در ایالت‌های متحد به کار سرگرم‌اند- و در رشته‌های بسیار گوناگونی غیر از قلمرو نرم‌افزاری.

بی‌گمان، مدیری که من داستانش را در برابر دیگران و در برابر همتایانش نقل کردم احساس از ردگی کرد. من چنین کاری را نمی‌کردم اگر او در شمار برجسته‌ترین وبااعتماد ترینمدیران در شرکت نمی‌بود. او یک ستاره درخشان شرکت بود، نه یک آدم شکست‌خورده وامانده.

یک یا دو روز پس از نشست با مدیران، او برای من نامه‌ای فرستاد که در آن یادآور شده بود که وی به‌طور غیر عمد« پیشرفت مهمی که گروه وی در هند بدان دست‌یافته‌اند» کوچک شمرده و در ذهنیت رییس شرکت اثر نادرستی پدید آورده است. من بی‌درنگ با تلفن از دریافت نامه وی قدردانی کردم و به وی اطمینان دادم که از این بابت آزرده‌خاطر نشده بودم.

آشکار است، این‌گونه الگوی نقش منفی را نمی‌توان با همه به کاربرد . شما می‌توانید آن را با بهترین همکارانتان به کار برید-تا جایی که آنان می‌دانند که در شما و بهترین‌های شما جای دارند. استفاده از الگوهای نقش همواره به من یاری داده است تا موضوعی را در برابر گروهی بزرگ‌تر به‌خوبی آشکارسازم.

این‌رو به درباره کسانی که به عقیده من «گامی بزرگ» به‌سوی چیزی برمی‌دارند ولی آن را به دست نمی آورد صادق است.یکی از امتیازهای واقعی یک شرکت بزرگ توانایی بر عهده گرفتن طرح‌های عظیم با امکانات به قوه بسیار است. سریع‌ترین راه برای خنثی‌سازی آن امتیاز به دنبال کندن پوست سر کسانی رفتن که جسارت رو یا دیدن و به‌سوی آن گام برداشتن را دارند-ولی شکست می‌خورند. این‌رو به تنها فرهنگ بی‌میلی از خطرپذیری را تقویت می‌کند.

بهترین راه برای پشتیبانی روی‌ها گسترش ذهنی جدا کردن اندیشه‌های کوچک با توانایی به قوه کلان، سپس فراهم آوردن الگوهای نقش مثبت و منابع لازم برای تبدیل طرح‌های کوچک به کسب‌وکارهای بزرگ است.نمونه برجسته این روش کوشش نخستین ما در سالهای پایانی دهه۱۹۷۰ برای پدید آوردن لامپ چراغ‌برقی تازه به نام هال آرک بود. این کوشش بلندپرواز انه بود برای آفریدن لامپ برقی که عمری ده برابر لامپ معمولی داشت مصرف برقی بسیار اندک. به نظر می‌رسید که یک‌راه چاره زیست‌محیطی کامل باشد.این کاری در حد ۵۰ میلیون دلار سرمایه‌گذاری بود.

دشواری آن بود که هیچکس آماده نبود مبلغی نزدیک به یازده دلار برای یک لامپ برقی بپر دازد، حتی اگر بسیار «زیست محیطی»یا انقلابی باشد. در نتیجه طرح ما شکست خورد. به جای مجازات کردن آنان که در کوشش هال آرک دخالت داشتند، ما تلاش بزرگ آنان را جشن گرفتیم. پاداش های نقدی مدیریت به آنان دادیم و چندیگر بازیگر طرح هال آرک را به شغلهای تازه منصوب کردیم. در حالی که کسی از نتیجه کار راضی نبود، ما از دادن جایزه به اعضای گروه شیوه ای تازه آموختیم . ما می خواستیم هر عضو شرکت بداند که دست به کاری بزرگ و تازه زدن و نا کام شدن کاری طبیعی شناخته می شود.

در سال ۱۹۶۴، طرح ما برای ساختن نوع تازه ای از پلاستیک راه طولانی پیموده بود. اکنون به جای ریده بودیم که می توانستیم فروش فراورده تازه را آغاز کنیم. گوتاف برای اداره فروش آن یک مدیر عامل به نام باب فین هولت منصوب کرد. او یک انسان رویا بین و اندیشه گری بزرگ بود که به سرعت رییسان خود را درباره چیزی مهم در شهر پیتز فیلد معتقد کرد. چارلی رید هیات مدیران را بر انگیخت تا کارخانه جدید مارا در سال۱۹۶۴تصویب کنند.

کارخانه ۱۰میلیون دلاری به تولید پی پی او می پرداخت، فراورده ای که در نخستین تجربه مرا به شرکت جنرال الکتریک کشانید و همان فراورده ای که مصیبت کارخانه پیشاهنگ را فراهم آورد. این پول را از این جهت به ما دادند که ما رهیافتی در ساخت پلاستیک پیدا کرده بودیم که یک پله فراتر از نخستین پلاستیک جنرال الکتریک، به نام لگزان، بود. لگزان در همان زمان به معیار عملکرد تازه ای دست یافته بود.

این ترغیبی سخت بود، تا حدود ی به سبب آنکه ما نمی خواستیم به شهر مونت ورنون، در ایا لت ایندیانا، جایی که نخستین کار خانه پلاستیک ساخته شده بود برویم. در عوض، ما به زمینی به مساحت۴۵۰ جریب در شهر سلکیرک، در ایالت نیویورک انتخاب کرده بودیم. من این زمین را در یک سفر بعد از ظهر روز یکشنبه به خارج از پیتز فیلد همراه با همسر و فرزندانم پیدا کردم. هر پنج نفر ما از خودرو بیرون آمدیم وسراسر زمین را با قدم زدن برسی کردیم. این قطعه زمینی بود که از آن پیش برای ترتیب حرکت قطارهای راه آهن مرکزی نیویورک از آن استفاده می شد. این زمین دارای حق عبور از رودخانه هود سون بود. من این زمین رابسیار دوست می داشتم و حاضر به ترک آن نبودم تا اینکه بچه ها مرا وادار کردند.

شماری از مدیران جنرال الکتریک نظر مساعدی با خرید این زمین نداشتند، زیرا فاصله آن با شنکتادی نزدیک به چهل کیلو متر بود و جنرال الکتریک در آن شهر یکی از بزرگترین و قدیمی ترین کارخانه های تولیدی را در اختیار داشت. در درخواست ما برای خرید این زمین عامل خود ستایی به شدت دیده می شد. ما می خواستیم نمایش خود را خودمان به دور از دیگران هدایت کنیم. برای توجیه این در خواست، استدلال ما این بود که ما میخواهیم یک فراورده بسیارفنی را بیافرینیم وبرای آن کار باید به شیمی دانان و دانشمندان مرکز پژوهش و پدید آوردن جنرال الکتریک و همچنین آزمایشگاههای خود در پیتر فیلد در هفتاد کیلو متری دسترسی داشته باشیم.

ما در این بحث و گفتگو برنده شدیم و اعتبار مالی آن را هم به دست آوریم . در این هنگام، گرایش خلاق فین هولت او رابه مقام برنامه ریزی راهبردی شرکت درستاد مرکزی ارتقا داد.

با خالی شدن جایگاه مدیریت عامل، من به دنبال آن افتادم.

پس از صرف شام با گوتاف و دیگر اعضای گروه در سلکیرک، من همراه وی تا ایستگاه توقف خودرودها در پشت تالار غذاخوری استون اندز او را همراهی کردم ودر جلوفولکس واگن روباز وی نشستم.

به او گفتم:«چرا برای جانشینی باب مرا در نظر نمی گیرد؟»

گوتاف به من چنین پاسخ داد:«با من شوخی»می کنی؟ جک تو هیچ چیز درباره بازاریابی نمی دانی. معرفی این کالا ی تازه همه اش به بازاریابی بستگی دارد.»

من آماده نبودم پاسخ منفی بشنوم. برای یک ساعت در تاریکی وسرمای سر شب در کنار وی در خودرو نشستم و او را با شایستگی های خود برای این شغل کوبیدم- گرچه که این شایستگی ها چندان سنگین نبود.

اکنون نوبت من بود تا گوتاف را ترغیب وراضی کنم و این ترغیب باید استوار و سخت باشد. من او را به یاد زمانی انداختم که مرا برای باقی ماندن در جنرال الکتریک ترغیب کرد.

در آن شب او پاسخ روشنی به من نداد، ولی هنگامی که از توقفگاه خودروها خارج شدیم گوتاف می دانست که من با چه شدتی این شغل را آرزو می کنم. در چند روز پی از آن، برای تقویت استدلال خود برای دستیابی به این جایگاه شغلی با او تلفنی گفت و گو کردم. هنوز یک هفته پایان پیدا نکرده بودکه، او تلفنی از من خواست برای دیدار با وی به دفتر کارش در بریچ پورت بروم.

او گفت:« تو حرام زاده، مرا متقاعد کردی تا این شغل را به تو بدهم. من این کار را خواهم کرد. بهتر است که کار خوب خود را نشان دهی.»

همان روز با عنوان مدیر عامل جدید عملیات فراورده های پولیمری به پیتز فیلد برگشتم.

برای جشن گرفتن درنگ نکردم.

درست پس از دریافت شغل تازه و کلنگ زدن در محل ساختمان کارخانه پی بردیم که فراورده پی پی اومادارای نقصی جدی است. آزمونهای روی کهنگی فر آورده نشان می داد که با گذشت زمان این فرآورده ترد و شکننده می شودو در زیر حرارت بالا که قرار بود مقاومت کند شکسته می شد. بدین سبب هیچ راهی وجود نداشت که بتوانیم آن را برای لوله های آب گرم جانشین سازیم – یعنی یکی از بزرگترین بازارهای این فراورده.

من خود را درون یک چلش پر قدرت کشنده شغلی هدایت کرده بودم. این لحظه ای بود که برای همیشه در یاد من یخ بسته است. در یک روز سرد زمستان در سال ۱۹۶۵، من در کناری با گوتاف و الن هی، دانشمندان پاپیونی آزمایشگاه مرکزی جنرال الکتریک که پی پی او را اختراع کرده بود، ایستاده بودم. در حالی که پالتو بر تن و دستکش در دست داشتیم، در بالای تپه ای در کنارگودالی که شاید سی متر عمق داشت و می توانست همه ما را در دل خود مدفون سازد به گفت و گو سر گرم بودیم.

با کاستیهای پیدا شده در فرآورده تازه و گودال دهان باز کردهدر برابر خود، کار راهه شغلی من در جنرال الکتریک در برابر چشمانم ناگهان پدیدار شد.

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *