چالش تغییر کردن

چالش تغییر کردن

مشتری‌ها چگونه فکر می‌کنند

اگر چنین است پس چرا این پارادایم را تغییر نمی‌دهیم؟ چون تغییر دادن پارادایم‌های مستحکم و قدرتمند فعلی، نیازمند جسارت و صبر فراوان است. همچنان که در طول تاریخ شاهد بوده‌ایم، افرادی که نمی‌توانند چشم‌انداز جدیدی از جهان را تصور کنند، معمولاً بر سر حفظ چشم‌انداز موجود جنگیده‌اند. به عنوان مثال، کلیسای کاتولیک نمی‌توانست چشم‌انداز یک جهان خورشید محور را بپذیرد و به همین خاطر گالیله را مجبور کرد تا از این ادعا که زمین به دور خورشید می‌چرخد دست بردارد. وقتی یک نفر تفکرات فعلی ما را به چالش می‌کشد، ما انسان‌ها از خود مقاومت نشان می‌دهیم. مقاومت بسیار بیشتر می‌شود اگر این چالش ما را بر آن دارد که به نه تنها در مورد چیزهایی که به آن‌ها فکر می‌کنیم (محتویات ذهن) بلکه در نحوه فکر کردن (فرآیند تفکر) نیز تغییراتی ایجاد کنیم. به عنوان مثال، دانستن این نکته که مشتری‌ها با کلمات فکر نمی‌کنند ما را بر آن می‌دارد که نه تنها بپذیرم که روش دیگری هم برای فکر کردن وجود دارد که برایمان ناآشنا است، بلکه خودمان هم در مورد نحوه برقراری ارتباط با مشتری‌ها به شیوه‌ای جدید بیندیشیم. وینسنت بارابا از کمپانی جنرال موتورز عقیده دارد: «مدیران پول بسیار زیادی را به حل و فصل یک مشکل اختصاص می‌دهند بدون آنکه حتی به این مسئله توجه کنند که شاید لازم باشد نحوه تفکر خود را در این مورد تغییر دهند.» تغییر دادن بسیاری از پیش‌فرض‌ها، انتظارات و قوانین تصمیم‌گیری رسمی و غیررسمی هستند که بر افکار و اعمال ما حاکم‌اند. متأسفانه عبارت تغییر پارادایم آن قدر کلیشه‌ای شده است که اغلب اوقات وقتی مردم آن را به زبان می‌آورند، منظورشان یک موج جدید است، نه تغییری بنیادی در الگوهای تفکر.

یک مشکل دیگری که وجود دارد کنار گذاشتن زودهنگام ایده‌ها است. بسیاری از اوقات، مدیران ایده‌های مناسب و خوبی را بدون بذل توجه کافی کنار می‌گذارند. این ناشکیبایی غالباً از اکراه داشتن و بیزاری از یادگیری نشأت می‌گیرد. پیتر برابک لتمث، معاون رئیس هیئت‌مدیره و مدیرعامل کمپانی نستله – یکی از معدود کمپانی‌هایی که به طرزی فعال به شناخت طرز فکر مشتری‌ها می‌پردازد و بر یادگیری سازمانی تأکید می‌کند – در جمع تعدادی از رهبران کسب‌وکارهای بین‌الملل در مدرسه کسب‌وکار هاروارد، چنین اظهار داشت که بازاریاب‌ها «به درک و برداشت‌های فردی بیش از دانایی‌های علم محور و چیزهایی که علوم انسانی به ما می‌گویند اهمیت می‌دهند.» مدیرعامل یک شرکت محصولات مصرفی جهانی حتی از این هم فراتر می‌رود: «اگر ]بازاریاب‌ها[ مجله‌های کسب‌وکاری مشهور را مطالعه کنند، حس می‌کنند در صدر امور قرار دارند. آن‌ها به هر چیز دیگری با دیده تحقیر می‌نگرند. افرادی با این ویژگی‌ها در هیچ حرفه دیگری دوام نمی‌آورند.» این ارزیابی ممکن است خشن به نشر برسد، اما همه ما همکارانی داشته‌ایم که رفتار تحقیرآمیزی داشته‌اند.
نکته‌ای که باید به آن اشاره کرد این است که مقاومت در برابر ایده‌های جدید در واقع رفتار سالمی است البته اگر به این دلیل نباشد که آن‌ها بیرون از منطقه آسایش و راحتی شناختی و احساسی‌مان قرار می‌گیرند. باید در اولین برخورد با یک ایده ناآشنا و تازه، درباره آن قضاوت نکنیم و از خودمان بپرسیم: «اگر این ایده درستی باشد، آیا برایش ارزش قائل خواهم بود؟» اگر پاسخ مثبت است باید به شکلی منتقدانه به بررسی مزایای آن بپردازیم. ته‌نوشت‌های این کتاب به خوانندگان در انجام این کار کمک می‌کنند. آن‌ها منابع پشتیبانی‌کننده و مخالفی را در مورد ایده‌ها و یافته‌های مختلف معرفی می‌کنند، حوزه‌های مرتبط و گسترده‌تری را مشخص می‌کنند و نحوه مطرح کردن سؤال در مورد مشتری‌ها، تعبیر پاسخ‌های آن‌ها و استفاده از این اطلاعات را برای همیشه تغییر می‌دهند. ته‌نوشت‌ها در واقع راه‌های رمزی و محل تلاقی دو حوزه گوناگون هستند.
مشکل‌سازترین پیامد پارادایم موجود در واقع ایجاد فاصله‌ای غیرطبیعی بین ذهن، بدن، مغز و جامعه بوده است. اگر چه تئوری سیستم‌ها برای مدیران مسئله جدیدی نیست، اما این مسئله نتوانسته به تصور آن‌ها از رفتارهای مشتری‌ها و مدیران و نحوه اثرگذاری متقابل آن‌ها بر هم خدشه‌ای ایجاد کند. کمپانی‌ها تنها از طریق برقراری ارتباط مجدد بین تفکرات در هم و ناهماهنگ خود درباره مصرف‌کنندگان می‌توانند واقعاً به نیازهای مشتری‌ها پی برده و آن‌ها را به شکلی مؤثر برطرف نمایند – تا با این کار بتوانند در فضای کسب‌وکاری سریع‌التغییر و رقابتی امروز، جان سالم به درببرند.

برگرفته از کتاب مشتری‌ها چگونه فکر می‌کنند، نوشته جرالد زالتمن

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *