نوآوری ارزش: زیربنای استراتژی اقیانوس آبی – ۱

نوآوری ارزش: زیربنای استراتژی اقیانوس آبی – ۱

نوآوری ارزش: زیربنای استراتژی اقیانوس آبی

نوآوری ارزش: زیربنای استراتژی اقیانوس آبی

آنچه برندگان را از بازندگان در خلق اقیانوس‌های آبی متمایز کرد، رویکرد آن‌ها به استراتژی بود. شرکت‌هایی که در اقیانوس قرمز قرار داشتند از رویکرد رایج پیروی می‌کردند و رقابت را با ایجاد جایگاه تدافعی در صنعت موجود، انجام می‌دادند. با کمال تعجب، خالقان اقیانوس‌های آبی، رقابت را به عنوان الگو به کار نمی‌برند. به جای آن، از روش استراتژیک متفاوتی استفاده می‌کنند که ما آن را نوآوری ارزش می‌نامیم. نوآوری ارزش زیربنای استراتژی اقیانوس آبی است. به این دلیل آن را نوآوری ارزش می‌نامیم که به جای تمرکز بر مبارزه رقابتی، بر عدم توجه به رقابت متمرکز می‌شوید و این کار را با ایجاد ارزش برای خریداران، شرکت و متعاقب آن گشودن فضای جدید و بدون رقابت در بازار انجام می‌دهید.
نوآوری ارزش به طور یکسان بر ارزش و نوآوری تأکید دارد. ارزش بدون نوآوری به مفهوم تمرکز بر خلق ارزش در مقیاس بزرگ است. چیزی که ارزش را بهبود می‌بخشد اما برای بقای شما در بازار کافی نیست. نوآوری بدون ارزش سبب تکنولوژی گرایی، پیشگامی در بازار یا آینده‌نگری می‌شود که اغلب فراتر از انتظارات خریداران است. در این حالت، باید بین نوآوری ارزش که متضاد با نوآوری تکنولوژی و پیشگامی در بازار است، تفاوت قائل شویم. مطالعات ما حاکی از آن است که آنچه برندگان را از بازندگان در خلق اقیانوس‌های آبی متمایز می‌سازد، مالکیت آخرین تکنولوژی یا «زمان‌بندی ورود به بازار» نیست. گاهی اوقات این موارد وجود دارند ولی اغلب این‌گونه نیست. نوآوری ارزش تنها هنگامی روی می‌دهد که شرکت‌ها نوآوری را با بهره‌وری، قیمت و هزینه همسو کنند. چنانچه آن‌ها در همسوسازی ارزش با نوآوری شکست بخورند، آنگاه اغلب نوآوران تکنولوژی و پیشگامان بازار هستند که از این فرصت بهره می‌گیرند.
نوآوری ارزش شیوه نوین تفکر در حوزه تدوین و اجرای استراتژی است که به خلق اقیانوس آبی و کناره‌گیری از رقابت منتج می‌شود.
نکته مهم اینکه، نوآوری ارزش یکی از استراتژی‌های مبتنی بر رقابت رایج را به چالش می‌کشد: انتخاب ارزش یا هزینه. به طور رایج اعتقاد بر این است که شرکت‌ها یا می‌توانند ارزش بیشتری برای مشتریان با هزینه بالاتر یا ارزش قابل قبولی با هزینه کمتر، خلق کنند. در اینجا استراتژی برای گزینش بین تمایز و هزینه پایین به کار می‌رود. بر خلاف این اعتقاد، شرکت‌هایی که به دنبال خلق اقیانوس آبی هستند، به طور همزمان به تمایز و هزینه پایین تمرکز دارند.
اجازه دهید به مثال شرکت سیرک دوسولیل بازگردیم. توجه همزمان بر استراتژی‌های تمایز و هزینه پایین به عنوان هسته اصلی تجربه در بازار سرگرمی بود که این شرکت آن را خلق کرد. در آن زمان همه سیرک‌ها بر الگوبرداری از یکدیگر و بیشینه کردن سهم خود در بازار متمرکز بودند. آن‌ها سعی داشتند که از مربیان خبره‌تر استفاده کنند. این استراتژی هزینه را بالاتر می‌برد بدون اینکه تجربه سیرک را تغییر دهد. در نتیجه هزینه‌ها زیاد می‌شد بدون اینکه درآمد افزایش یابد و تقاضا کاهش می‌یافت.
این‌گونه تلاش‌ها با ظهور شرکت سیرک دوسولیل تغیر کرد. سیرک معمولی و تئاتر کلاسیک در نظر شرکت سیرک دوسولیل ارزشی نداشت. در عوض، این شرکت به جای پیروی از منطق رقابت، راه‌حل بهتری برای حل مسئله پیدا کرد – ایجاد سیرکی با سرگرمی‌های بیشتر – این شرکت قصد داشت سرگرمی یک سیرک به همراه غنای هنری تئاتر را همزمان به مردم عرضه کند. لذا مسئله را دوباره تعریف کرد. شرکت توانست با شکستن موانع بازار تئاتر و سیرک، درک تازه‌ای از مشتریان سیرک و غیرمشتریان به دست آورد: یعنی مشتریان تئاتر بزرگسالان.
این امر سبب شد تا مفهوم جدیدی از سیرک شکل بگیرد. مفهومی که انتخاب ارزش یا هزینه را از میان برداشت و اقیانوس آبی فضای بازار جدید را خلق کرد. اکنون این تفاوت‌ها را مورد بررسی قرار می‌دهیم. در حالی که سایر سیرک‌ها بر ارائه نمایش حیوانات، استخدام ستاره‌های هنری و مطرح در نمایش‌های مختلف و پرش از حلقه تمرکز داشتند، شرکت سیرک دوسولیل هیچ‌یک از این کارها را انجام نداد. این کارها در صنعت سیرک سنتی رایج بود که هیچ‌گاه در آن از پیشرفت کار سؤال نمی‌شد. بکارگیری حیوانات باعث افزایش نارضایتی همگان شده بود. به علاوه، حرکات حیوانات یکی از گران‌ترین بخش‌ها بود، نه تنها هزینه خود حیوانات بلکه آموزش، نگهداری، هزینه‌های درمانی، حمل‌ونقل و بیمه را نیز شامل می‌شد.
همین‌طور در حالی که صنعت سیرک بر هنرمندان متمرکز بود، در اذهان مردم منظور از ستاره‌های هنری، هنرمندان و ستاره‌های سینما بودند. باز هم در اینجا دستمزد آن‌ها بالا بود و تماشاگران چندان احساس رضایت نداشتند. در مورد عبور از حلقه‌ها نیز بدین گونه بود. نه تنها ایجاد چنین آرایشی برای انجام حرکات عبور از حلقه کار دشواری است بلکه به تعداد زیادی مجری و مسلماً هزینه‌های جانبی نیاز دارد.
سیرک سنتی سه عامل کلیدی داشت: خیمه، دلقک و حرکات آکروباتیک کلاسیک. سیرک دوسولیل دلقک‌ها را نگه داشت اما نقش آن‌ها را از ارائه شوخی‌های خنده‌دار به شکلی فریبنده‌تر و جذاب‌تر تغییر داد. این شرکت، زرق و برق چادر خیمه را بیشتر کرد، عاملی که بسیاری از سیرک‌ها از آن صرف‌نظر کرده بودند و به جای آن، به اجاره محل مبادرت می‌کردند. ملاحظه می‌کنید که این عامل منحصر به فرد، طلسم سیرک را شکست. سیرک دوسولیل با نمادی از سیرک کلاسیک و با استفاده از مبل‌های راحتی در محیطی تمیزتر، ایجاد راحتی بیشتر و چادر خیمه‌ای که یادآور سیرک‌های بزرگ و حماسی بود، توانست سیرک متفاوتی بسازد. دیگر از گرد و غبار و نیمکت‌های سفت و محکم برای نشستن خبری نبود. آکروبات‌ها و بندبازها باقی ماندند اما نقش آن‌ها با ورود سایر هنرمندان کم‌رنگ شد.
سیرک دوسولیل با توجه به موانع بازار تئاتر، عوامل غیر سیرکی جدید نظیر داستان‌سرایی به همراه رقص و آواز و چندین برنامه دیگر را ارائه کرد. این عوامل برای صنعت سیرک کاملاً تازگی داشتند و در واقع صنعت سرگرمی زنده تئاتر بودند.
به عنوان مثال بر خلاف نمایش‌های سنتی سیرک‌ها که شامل هنرنمایی‌های نامرتبط بودند، نمایش‌های شرکت‌های سیرک دوسولیل خط داستان مشخصی را دنبال می‌کرد که تا حدی شبیه اجرای تئاتر بود. این شرکت از ایده‌های نمایش‌های برادوی نیز استفاده کرد. به عنوان مثال، استفاده از چند نمایش به جای یک نمایش. از آن جایی که نمایش سیرک دوسولیل برگرفته از برادوی بود، هر نمایش، موسیقی، زمان‌بندی و گروه‌بندی خاصی داشت که نیاز به اجرای بصری، نور و زمان‌بندی اجرا بود. نمایش‌ها از رقص نیز بهره می‌بردند، ایده‌ای که برگرفته از تئاتر و رقص باله بود. شرکت توانست با معرفی این عوامل جدید، نمایش‌های مهیج‌تری را خلق کند.
به علاوه، با ارائه مفهوم چند محصولی و توجیه حضور متناوب مردم در سیرک، تقاضا را افزایش داد. خلاصه اینکه، سیرک دوسولیل بهترین‌های سیرک و تئاتر را ارائه و هر چیز دیگر را حذف کرد یا کاهش داد. بدین ترتیب این شرکت، اقیانوس آبی خلق و شکل جدید از سرگرمی زنده را ابداع کرد. یک سرگرمی جدید که به طور بارزی از سیرک سنتی و تئاتر متمایز بود. همزمان، این شرکت با حذف بسیاری از عناصر پرهزینه، هزینه‌های خود را کاهش داد و توانست به تمایز و هزینه پایین به صورت توأمان برسد. شرکت مذکور از دیدگاه استراتژی، بلیت‌ها را بر اساس قیمت بلیت تئاتر قیمت‌گذاری کرد، بدین ترتیب قیمت بلیت را در صنعت سیرک افزایش داد و مشتریان بزرگسالی را که به قیمت‌های بلیت تئاتر عادت داشتند، جذب کرد.

[podcast]http://www.modirha.com/wp-content/uploads/2014/12/cirque-du-soleil_01.mp3[/podcast]

برگرفته از کتاب استراتژی اقیانوس آبی، نوشته دبلیو. چان کیم و رنه مابورن

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *