چهار دغدغه مدیران، حکایت سلامت سازمانی

چهار دغدغه مدیران، حکایت سلامت سازمانی

چهار دغدغه مدیران

هشت میلیون دلار درآمد سالانه باید او را شادمان می‌ساخت. یا دست‌کم نباید سبب تلخ‌کامی‌اش می‌شد؛ اما وینس گرین، بنیان‌گذار و مدیرعامل شرکت مشاوران گرین‌ویچ تا شرکتش در منطقه‌ی خود «مشاور فنی درجه یک» شناخته نمی‌شد راضی نشد. در شرایط تنگ به شوخی می‌گفت وقتی از ته دل خوشحال می‌شود که رقیبش، «تله گراف پارتنرز»، به زمین بخورد. تله گراف از گرین‌ویچ چندان بزرگ‌تر نبود. در واقع گرین‌ویچ در هر دو سه فصل یک‌بار از نظر درآمد بر تله گراف پیشی می‌گرفت (گرچه از نظر سود هیچ‌وقت جلو نیفتاده بود).
علاوه بر جنگ مالی، چیزی که باعث آزار وینس و کارکنانش می‌شد این بود که گرین‌ویچ هرگز نتوانسته بود در جنگ رقابت، حریف تله گراف شود. تله گراف را سوگلی و عزیزدردانه‌ی مطبوعات تجاری می‌دانستند. تحلیلگران صنعت برای مدیران آن دُم تکان می‌دادند. کارفرمایان تله گراف از کیفیت خدمات آن‌ها تعریف می‌کردند و حتی در روزگاران سخت کنار آن‌ها می‌ایستادند.
گرچه گرین‌ویچ سهم خود را از کسب‌وکار جدید به چنگ آورده بود ولی حفظ کارفرمایان نوعی مبارزه‌ی دائم بود؛ اما از آن‌طرف به نظر می‌رسید زندگی برای تله گراف بسیار آسان است و اگر این آسانی سبب عذاب وینس می‌شد، نبرد بر سر جذب کارکنان او را بیشتر به خشم می‌آورد. تله گراف مجبور نبود برای جذب کارکنان خوب خیلی تلاش یا هزینه کند. آنچه وضع را بدتر می‌کرد جریانی ضعیف اما دائم از کارکنان بود که گرین‌ویچ را رها کرده و جذب تله گراف می‌شدند، جریانی که به‌ندرت وارونه می‌شد. در همان موارد انگشت‌شماری که این اتفاق می‌افتاد کم‌تر کسی بیش از یک سال در گرین‌ویچ دوام می‌آورد.
شاید ضعیف‌ترین اما عذاب‌آورترین جنبه این رابطه‌ی رقابتی که بر حساسیت مدیران گرین‌ویچ می‌افزود، آن بود که ریچ اوکانر، مدیرعامل تله گراف، اصولاً وجود گرین‌ویچ را نادیده می‌گرفت و هرگز اسم آن را نمی‌برد. نه در مصاحبه‌های مطبوعاتی، نه در سخنرانی خود در کنفرانس‌ها و نه در مراسم رونمایی کار جدید. اگر به‌طور تصادفی یکی از مدیران گرین‌ویچ در مراسمی با مدیرعامل تله گراف روبرو می‌شد، تقریباً هیچ‌گاه صحبتی از گرین‌ویچ و این‌که چه می‌کند به میان نمی‌آورد. گرچه می‌دانست گرین‌ویچ بزرگ‌ترین و بی‌واسطه‌ترین رقیب تله گراف است.
اگر گرین‌ویچ آن‌همه وقت و سرمایه خود را در راه کسب اطلاع از چندوچون از فعالیت‌های رقیب خرج نمی‌کرد، این موضوع می‌توانست چندان عذاب‌آور نباشد. گرین‌ویچ از مصاحبه با کارکنان سابق تله گراف گرفته تا جاسوسی کوچک‌ترین حرکت‌های آن، همان‌قدر از رقیب اطلاعات جمع کرده بود که از کارفرمایان خود. با این همه پاییدن گرین‌ویچ چیزی که به دردش بخورد عاید آن نکرد و این جریان ادامه داشت تا حالا.

شناسایی

وینس گرین، گه گاه به امید کشف راز و رمز موفقیت تله گراف، پژوهشگران کسب‌وکار را به جلسات مدیریت دعوت می‌کرد.
کارشناسان راهبرد، استادان رشته‌ی بازاریابی و غول‌های تأمین مالی، همگی در شگرد تله گراف کندوکاو می‌کردند و به وجوه تمایز دو شرکت توجه مخصوص نشان می‌دادند.
به‌رغم دلواپسی گرین و تمش، این کارشناسان معمولاً تفاوت جدی میان راهبردهای دو شرکت رقیب نمی‌یافتند. هر دو شرکت از دانشکده‌های معین جذب نیرو می‌کردند، به کارمندان دستمزد مشابه می‌دادند (گرین‌ویچ در عمل اندکی بیش‌تر می‌پرداخت). حتی نوع خدماتی که به کارفرمایان می‌دادند و پولی که می‌گرفتند کمابیش یکسان بود.
گرین بهت‌زده از نتیجه‌ی کار این کارشناسان گران‌قیمت، با بی‌میلی به استخدام استادی در زمینه‌ی توسعه‌ی سازمانی تن داد تا فرهنگ دو شرکت را با هم مقایسه کند. روزی که قرار بود آن استاد، یافته‌های خود را در جلسه‌ی هفتگی مدیران عرضه کند گرین از نظر روانی آماده‌ی شنیدن نظر قلمبه سلنبه‌ی او درباره‌ی اهمیت گردش‌های کارکنان و برگزاری جشن‌ها و مناسبت‌ها نبود؛ اما از شنیدن حرف‌های او یکه خورد.
چیزی نگذشت که توجه همه‌ی حاضران را به گفته‌های خود جلب کرد: «بر اساس اطلاعات موجود و کندوکاوهای من شباهت‌های دو شرکت در این زمینه به اندازه‌ای ناچیز است که مقایسه را به کلی مشکل می‌کند.»
گرین که از غرابت نتیجه‌گیری استاد متحیر شده بود می‌خواست زودهنگام جلسه را ختم کند؛ اما پیش از آن استاد گفت: «در فرهنگ تله گراف نکته‌ای جلب‌توجه می‌کند، خصلتی که تاکنون ندیده‌ام. توانایی آن‌ها در جذب کارفرمایان و کارکنان و حفظ کارفرمایان و کارکنان و حتی در حفظ وفاداری کارفرمایان و کارکنان پیشین، انسان را تحت تأثیر قرار می‌دهد.»
تیم مدیریت گرین‌ویچ بین دو احساس نیرومند گیر افتاده بود: احساس آسودگی ناشی از پیدا کردن سرنخی که چه‌بسا به شناخت تله گراف کمک خواهد کرد و موج سرخوردگی ناشی از این که متوجه شدند، رقیب آن‌ها هواداری جدید پیدا کرده است!
گرین برانگیخته تر از آن بود که اجازه دهد حسادت، شوق به شناخت رقیب را در او نابود کند. «پس واقعاً چه کار می‌کنند؟»
گرچه استاد نمی‌توانست دلایل این تفاوت فرهنگی را به طور قطع و یقین توضیح دهد، اما به مدت یک ساعت به توضیح ویژگی‌های گوناگون فرهنگ تله گراف پرداخت. «این‌طور که پیداست، سیاست بازی نمی‌کنند، کمتر کسی به میل خود از آنجا می‌رود، میزان شکایت‌های حقوقی کارکنان ناراضی بسیار ناچیز است. حتی بیشتر کارکنان سابق، کسانی که من توانستم با آن‌ها صحبت کنم، از فرهنگ حاکم بر تله گراف حسابی تعریف می‌کنند.»
تیم مدیریت با دقت به سخنان او گوش داد، سؤال‌هایش را پرسید و مثل دانش‌آموزی که شب پیش از امتحان در کنار صفحات کتابش حاشیه می‌نویسد، قلم‌انداز و بدخط، از حرف‌های او یادداشت برداشتند.
استاد در پایان صحبت نتیجه گرفت: «اصل کار این است که سازمان آن‌ها به‌قدری قرص و محکم» – تلاش می‌کرد واژه‌ی مناسب را پیدا کند – «به‌قدری سالم است که آن‌ها را در برابر خیلی از خطرها حفظ می‌کند. از قرار معلوم این خصلت، بیش‌تر از کارهای دیگری که می‌کنند، باعث موفقیت مالی، راهبردی و رقابتی آن‌ها می‌شود. کاش می‌دانستم چه طور به این سلامت رسیده‌اند.»
وینس پس از یک ساعت سکوت لب به سخن گشود: «کاش من هم می‌دانستم.» او که از جا برخاسته بود زورکی لبخندی زد و دستش را به نشانه‌ی تشکر و خداحافظی با استاد تکان داد و بی‌درنگ از اتاق بیرون رفت.
هیچ‌کس نمی‌دانست که او چه فکری در سر دارد.
«این شماره تلفن لعنتی را کجا گذاشته‌ام؟»

 برگرفته از کتاب چهار دغدغه مدیران، نوشته پاتریک لنچیونی

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *