‌‌از شرکت و صنعت تا حرکت استراتژیک

‌‌از شرکت و صنعت تا حرکت استراتژیک

از شرکت و صنعت تا حرکت استراتژیک

از شرکت و صنعت تا حرکت استراتژیک

چگونه یک شرکت می‌تواند اقیانوس قرمز رقابتی را از بین ببرد؟ چگونه می‌تواند اقیانوس آبی خلق کند؟ آیا رویکردی سیستمی برای نیل به این هدف و در نتیجه حفظ عملکرد در سطحی بالاتر وجود دارد؟
اولین گام برای پاسخگویی به این پرسش‌ها، تعریف جزء واحد اصلی تجزیه‌وتحلیل این تحقیق است. به منظور درک بیشتر و به طور معمول در ادبیات کسب‌وکار، از شرکت به‌عنوان جزء واحد اصلی تجزیه‌وتحلیل استفاده می‌شود. افراد از توانمندی شرکت‌ها در رشد و سودآوری با مجموعه‌ای متفاوت از ویژگی‌های استراتژیکی، عملیاتی و سازمان‌دهی شگفت‌زده شده‌اند. پرسش ما به این‌طور مشخص بود: آیا شرکت‌هایی وجود دارند که به‌طور مستمر بازار را ارزیابی کرده و به‌دفعات اقیانوس‌های آبی را خلق کنند؟
به ‌عنوان مثال دو کتاب «در جستجوی تعالی» (نام اصلی این کتاب in search of excellence و نوشته پیترز واترمن در سال 1982 است که با نام «به‌سوی بهترین‌ها» توسط مهدی قراچه داغی ترجمه و در انتشارات هم‌آگاه به چاپ رسیده است.) و «ساختن برای ماندن» (نام اصلی این کتاب Built to last و نوشته کالینز و جری در سال 1997 است که با نام «ساختن برای ماندن» توسط فضل اله امینی ترجمه و انتشارات فرا به چاپ رسیده است.) را بررسی می‌کنیم. کتاب «در جستجوی تعالی» سال‌ها پیش منتشر شد. دو سال پس از انتشار این کتاب، تعدادی از شرکت‌های مورد مطالعه، تجزیه شدند و دو سوم این شرکت‌ها پنج سال پس از انتشار این کتاب از جایگاه خود به عنوان سردمداران صنعت، تنزل کردند. کتاب «ساختن برای ماندن» نیز همان گام‌ها را طی کرد. این کتاب «روش‌های موفق شرکت‌های پیشتاز» را که سابقه طولانی در عملکرد برتر داشتند، بررسی کرد. دوره زمانی موردنظر این کتاب در بررسی شرکت‌ها، طول عمر کلی شرکت‌ها را در برمی‌گرفت و این تجزیه‌وتحلیل محدود به شرکت‌هایی با بیش از چهل سال قدمت بود. این کتاب نیز جزو پرفروش‌ترین کتاب‌ها شد.
با مطالعات بیشتر، عدم اثربخشی در برخی از شرکت‌های پیشتاز در کتاب «ساختن برای ماندن» محرز شد. همان‌گونه که در کتاب «تخریب خلاقیت» آمده است، بخش اعظم موفقیت برخی از شرکت‌های مورد مطالعه در کتاب «ساختن برای ماندن» در نتیجه عملکرد بخش صنعت است نه عملکرد خاص شرکت‌ها. به‌عنوان مثال، شرکت هیولت پاکارد با توجه به معیار مذکور در این کتاب، به مدد رشد بازار پس از یک دوره طولانی به موفقیت رسید. در واقع هیولت پاکارد زمانی بازار را تسخیر کرد که صنعت سخت‌افزار رایانه را در اختیار گرفت اما نتوانست در این صنعت رقابت کند. با توجه به مثال‌های متعدد دیگر در کتاب «تخریب خلاقیت» این پرسش مطرح است که آیا هرگز شرکت‌های پیشتازی که به‌طور مستمر بازار را تسخیر کنند، وجود داشته‌اند؟ ما همگی افت عملکرد شرکت‌های ژاپنی را در سال‌های اخیر دیده‌ایم، همان‌هایی که در دهه‌های 1970 و اوایل 1980، به عنوان استراتژیست‌های انقلابی پیروزی‌های خود را جشن گرفتند.
شرکتی که به‌طور پیوسته عملکرد برتر داشته باشد وجود ندارد و اگر همان شرکت می‌تواند در یک برهه‌ی زمانی بدرخشد و در دوره‌ی دیگر افول کند، بیانگر این است که شرکت؛ جزء مناسبی برای کشف منشأ اقیانوس‌های آبی نیست. همان‌گونه که پیش‌تر بحث شد، سوابق حاکی از آن است که صنایع به‌طور مستمر ایجاد شده و با گذشت زمان توسعه می‌یابند و این افراد هستند که می‌توانند شرایط و مرزهای صنعت را شکل دهند. لزومی ندارد که شرکت‌ها در فضای صنعتی خاصی رقابت کنند. شرکت سیرک دوسولیل، فضای بازار جدیدی را در بخش سرگرمی‌ها ایجاد کرد و در نتیجه رشد و سودآوری داشت. بنابراین درمی‌یابیم که شرکت و صنعت، اجزای مناسبی برای تجزیه‌وتحلیل بررسی منشأ رشد سودآور نیستند.
با توجه به این مشاهدات، مطالعات ما حاکی از این است که «حرکت استراتژیک»، جزء مناسب تجزیه‌وتحلیل برای توصیف خلق اقیانوس‌های آبی و عملکرد برتر و پایدار است. حرکت استراتژیک، مجموعه‌ای از اقدامات و تصمیم‌گیری‌های مدیریتی است که در ایجاد کسب‌وکار دخیل هستند. به‌عنوان مثال، شرکت کامپک که در سال 2001 از سوی هیولت پاکارد خریداری شد، دیگر یک شرکت مستقل نبود. در نتیجه، شاید بسیاری از مردم قضاوت کنند که این شرکت ناموفق بوده است، اما این‌گونه نیست. با این ‌وجود، کامپک با بهره‌گیری از حرکت‌های استراتژیک، صنعت رایانه‌های سرویس‌دهنده را به وجود آورد.
این حرکت‌های استراتژیک نه‌تنها بخشی از قدرت اقیانوس آبی در اواسط 1990 محسوب می‌شدند، بلکه فضای بازار جدید چند میلیارد دلاری در صنعت محاسبات را نیز ایجاد کردند.
حرکت‌های استراتژیک مورد بحث ما، حرکت‌هایی هستند که محصولات و خدماتی جدید را عرضه می‌کنند که سبب گشوده شدن و تسخیر فضای بازار جدید و افزایش تقاضا می‌شود. این حرکت‌ها در واقع رشد سودآوری را موجب شده و فرصت را از شرکت‌هایی که در اقیانوس‌های قرمز قرار دارند، می‌ربایند. به منظور درک الگوی خلق اقیانوس‌های آبی و نیل به عملکرد برتر، مطالعات خود را مبتنی بر حرکت‌های استراتژیک از سال 1880 تا 2000 را در بیش از سی صنعت مطالعه و نقش‌آفرینان مرتبط با هر کسب‌وکار را بررسی کردیم. از جمله این صنایع هتل‌ها، سینما، خرده‌فروشی، خطوط هوایی، انرژی، رایانه‌ها، ساختمانی، رسانه‌ها و خودروسازی بودند. ما نه تنها نقش‌آفرینان موفق کسب‌وکار که اقیانوس‌های آبی را خلق کردند، بلکه رقبای ناموفق آن‌ها را نیز تحلیل کردیم.
بدین ترتیب در مطالعه حرکت استراتژیک، در جستجوی واگرایی و همگرایی بین گروه‌های خالق اقیانوس‌های آبی و نقش‌آفرینان ناموفق اقیانوس قرمز بودیم. سعی کردیم تا عوامل مشترک منجر به خلق اقیانوس‌های آبی و عوامل مختلف کلیدی متمایز کنند برنده‌ها از بازنده‌های اقیانوس قرمز را نیز کشف کنیم.
تحلیل ما درباره بیش از سی صنعت نمایانگر این واقعیت است که هیچ‌یک از ویژگی‌های صنعتی و سازمانی، بیانگر تفاوت بین این دو گروه نیست. در سنجش متغیرهای صنعت، سازمانی و استراتژیک دریافتیم که خلق و تسخیر اقیانوس‌های آبی از سوی شرکت‌های کوچک و بزرگ، مدیران پیر و جوان، شرکت‌هایی در صنایع جذاب و غیر جذاب، شرکت‌هایی در صنایع پایین‌دستی و بالادستی و شرکت‌هایی با منشأ ملی و چندملیتی صورت می‌گیرد.
البته تحلیل ما برای یافتن یک شرکت یا صنعت مناسب در این زمینه با شکست مواجه شد. با این ‌وجود آنچه که ما در پس این داستان‌های موفقیت‌آمیز یافتیم، الگوهای مشابه و سازگار حرکت‌های استراتژیک برای خلق و تسخیر اقیانوس‌های آبی بود. به‌گونه‌ای که شرکت فورد در سال 1908 با مدل تی؛ کامپک، خطوط هوایی ساوت‌وست یا شرکت سیرک دوسولیل یا هر یک از سایر حرکت‌های اقیانوس‌های آبی، رویکردی برای خلق اقیانوس‌های آبی داشتند؛ این رویکرد صرف‌نظر از نوع صنعت با زمان سازگاری داشت. ما در این پژوهش به حرکت‌های استراتژیک مشهور در بخش دولتی نیز دست‌یافتیم و در اینجا هم به الگوی مشابهی رسیدیم.

 برگفته از کتاب اقیانوس آبی

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *