۲٫ باز خور و یادگیری از باز خور

۲٫ باز خور و یادگیری از باز خور

2. باز خور و یادگیری از باز خور

۲٫ باز خور و یادگیری از باز خور

تطابق با محیط پویای سازمان، مستلزم یادگیری از محیط است و این امر از طریق تحلیل باز خور های مثبت و منفی خود و دیگران حاصل می شود. یادگیری از بازخورها ی منفی مسیر حرکت سازمان را اصلاح می کند، در حالیکه نقش بازخورها ی مثبت تحکیم و تقویت مسیر در پیش گرفته شده است. یادگیری از محیط، عوامل ارزش آفرین برای مشتری را مشخص می کندو این امر زیر بنای توسعه شایستگی های کلیدی سازمان است. مزیت رقابتی نیز حاصل روانه شدن شایستگی های کلیدی به بازار است. بنابراین اساس مزیت های رقابتی درک صحیح نیازهای( بالقوه و بالفعل) مشتریو توانایی پاسخگویی بهتر به آن هاست. فضای یادگیری شامل تعاملات داخلی سازمان، تعاملات با مشتری، تعاملات با تامین کنندگان در کل زنجیره تامین و همچنین تحلیل حرکت سازمان های رقیب می باشد.

یادگیری استراتژیک باید متوجه مبانی شکل گیری مزیت های رقابتی باشد و ابعاد مهمی مانند:

-درک نیازهای مشتری،

-درک نیازهای نهفته بازار،

-درک پدیده های در حال شکل گیری بازار و

-کشف قواعد ارزش آفرینی برای مشتری را تقویت کند.

یادگیری می تواند « چگونگی یادگیری» را نیز بهبود داده و ظرفیت یادگیری سازمان را توسعه بخشد. یادگیری با این نگرش صرفاً شامل تحلیل شرایط و درک بهتر نیازها ی مشتری نیست و ابعاد عمیق کشف قواعد جدید و خلاقانه ارزش آفرینی برای مشتری را نیز در بر می گیرد.

سرعت یادگیری نسبت به رقبانیز یک عامل مهم است . پویایی محیط و اهمیت جهت گیری به موقع و اقدامات موثر در آن راستا مستلزم یادگیری سریع تر از رقیب است. اقدام دیر هنگام می تواند کم ثمر و حتی زیان آور باشد.

چگونه می توان خود را در فضای این یاد گیری قرار داد؟ مدیران برای یادگیری استراتژیک باید مستقیماً در فرآیند های کسب و کار مربوطه حضور داشته باشند. آنان باید در فرآیندهای اصلی کسب و کار خود فعال، درگیر، متعهد، هشیار و انگیزه مند باشند. مینتزبرگ می گوید:«چنین تفکری (استراتژیک)، تنها از طریق مطلع شدن از کنش ها و واکنش ها حاصل نمی شود بلکه باید در این کنش ها حضور کاملاً فعال داشت.»

یادگیری سازمانی، به ساز و کارهای مناسب و همچنین مشارکت موثر مدیران اصلی نیاز دارد. بدین ترتیب مدیران در حین فعالیت ها، تصمیم گیری ها و ملاحضه نتایج حاصل، مفاهیم ارزشمندی از دنیا کسب و کار را فراهم می گیرند و فهم و بصیرت خود از چگونگی خلق ارزش برای بازار را توسعه می بخشند.

۳.خلق چشم انداز

« چشم انداز» اهداف بسیار بلند را مشخص می سازد و بدین وسیله راستای حرکت سازمان را مشخص می کند. در رویکرد تفکر استراتژیک این امر از درک عمیق قواعد فرصت ساز( یاد گیری) و خلق چگونگی پاسخگویی موفقیت آمیز به فرصت ها شکل می گیرد. این فرآیند نوعی فرموله کردن مفهومی است که در آن داده های نرم( شامل تجارب، ایده ها، بصیرت و شناخت مدیران از سازمان و شایستگی های کلیدی آن)، با داده های سخت ( یعنی داده های حاصل از مطالعه بازار، آمار و ارقام صنعت و مشابه این) در هم می آمیزد و در یک سنتز خلاقانه، چشم اندازی که سازمان باید آن را دنبال کند، پدیدار می شود. این چشم انداز دور نمایی یکپارچه از کسب و کار و جاییکه سازمان در آن خواهد داشت را ارائه میکند. چشم انداز، آینده مطلوب سازمان را نشان میدهد و به طور تلویحی ولی قابل درک، چگونگی حرکت به این اینده مطلوب را نشان می دهد. چشم انداز یک سازمان الزاماً یک تصویر دقیق و شفاف نیست ولی اغلب نمایی کلی و در عین حال مجاب کننده از آنچه سازمان می تواند در مسیر حرکت بدان دست یابد را نشان می دهد.

چشم انداز ایده هایی از اینکه سازمان باید به کدام سو برود و چگونه بهتر است برود ( آرمان وسناریو) را نمایان می سازد. خلق چشم انداز یک رویکرد بالا-به – پایین است و در آن مدیر استراتژیست بیش از ابزار عملی و برنامه ریزی بر معانی و درک عمیق خود از کسب و کار ( بصیرت) تکیه دارد. این یکی از ابعاد هنری استراتژی استکه در آن نبحر و درایت فردی نقش اصلی راایفا می کند.

چشم انداز، مسیری که سازمان درآن با موفقیت بیشتری امکان رفابت دارد را مشخص می سازد و در این امر درک صحیح از شایستگی های کلیدی سازمان و بکار گیری آن با شیوه خلاقانه و موثر یک عامل مهم است. چشم انداز تمامی سازمان را متوجه این مسیر و افراد کلیدی در زنجیره ارزش را متعهد به همسویی با سازمان می سازد. این تعهد از خصوصیات ذاتی چشم انداز و جذابیت دور نمای آن سرچشمه می گیرد.

چشم انداز یک افق ذهنی برای مدیران ایجاد می کند و از این طریق مبنای جهت گیری در تصمیم گیری های روزانه تا برنامه های بلندت مدت سازمان قرار می گیرد. بدین ترتیب حرکت سازمان در راستای چشم انداز تنظیم می شود.

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *